为了拟定对厂商和客户都有利的IT外包合同，一种可行的方法是采用以激励为基础的定价模型。传统的IT外包服务合同通常是针对具体工作范围定出固定的价格，即厂商是因为提供相应的IT服务(比如，管理服务器、监控网络设备以及确保电子邮件系统正常运转等)而获得报酬。而基于激励的定价方式则是根据客户所获得的实际利益来付费，比如成本削减、收入上升和效率提升等。但是，这种模式的付诸实施却并非易事。

“这类合同往往比较复杂，需要双方花很长时间来协商。尽管不是什么新生事物，业界对基于激励的IT外包服务合同定价模式仍然缺乏明确一致的定义。专家认为：“经常是合同条款会偏向某一方，而不是实现双方的互惠互利。”

这种模式面临的一个巨大挑战是如何确认厂商的工作成果，即客户所获得的利益(比如收入增长)是否直接来自于厂商的工作。另外一个难点在于将支付给服务商的基本报酬和奖励划分明确。“CIO们必须搞清楚希望厂商完成的日常工作和可以获得激励的工作之间的分界。” 专家表示。

基于激励的IT外包服务定价模式需要坚持不懈的精神、缜密的分析和值得信赖的服务商 – 还有，相应的财力。Martin表示，如果客户不是每年购买1千万美元以上的服务，很多IT外包商都不会考虑在这方面加上点甚至只是模糊的条款 – 可能连这种愿景都没有。“有鉴于此，财富100强之类的大企业更有可能签订这种合同。” 专家认为。

专家提醒企业小心那种只单方面有利于厂商的激励定价合同。他列出了这种模式的三种变体：基于产出的定价、基于收入的定价和利润共享的定价。

偏向IT服务商的激励定价模式

IT外包服务合同一般都会包括对厂商所提供的服务级别的规定，以及未能满足规定级别后的惩罚条款。有些服务商认为既然会因为未能达标而受到惩罚，那么就应该因超出期望而得到额外奖励。但是，如果客户因为超出规定之外的服务而支付奖金，那么这个定价模型就是有问题的。

“我们认为，如果某种服务级别是客户所需要的，那么厂商就不应该为超出级别而受到奖励。” 专家说：“比如，如果厂商一次性解决服务问题的比例超出了80%的预期，而且这确实为客户带来了额外的收益，那么才能获得相应的奖励。”

真正的基于激励定价的合同应该明确界定客户所能获得的可量化的收益，并且能够驱动厂商为之努力。

基于产出的IT外包服务定价

基于产出的IT外包服务定价方式是根据具体的交付成果而非服务的数量(比如响应的服务请求或者所管理的服务器数目)来进行支付。典型的产出包括IT成本的削减、IT资产利用率的提升或者整体IT运维效率的改善。基于产出的定价可以和业务表现直接挂钩(比如产品发布和库存改进等)，但是这类合同不太常见。

专家以自己亲身经历解释到，其中原因在于很难(尽管不是完全不可能)梳理清楚相应的因果关系：“只有当服务商可以证明其工作直接导致了业务上的成果，否则这种模式就无从谈起。”

在为数不多的成功案例中，都是IT服务商完全掌控了整个IT的基础架构、应用开发和系统维护，因此他们能够切实地证明IT服务和业务成果之间的关系。

收入共享的IT外包服务合同

收入共享的定价模式是基于产出模式的一个子集。在可以追溯到服务商工作的基础上，将客户收入的上升直接或间接地与其支付的酬金联系起来。于是，如何识别厂商的贡献又成了问题，尤其对于属于业务流程的IT职能，其所带来的收入很难单独划分出来。“如果收入增长了，你是否能搞清楚根本的原因所在：服务商、销售、业务流程的改进抑或礼拜日在超级碗比赛投放的广告?这是非常艰巨的任务。” 专家解释到。

在收入共享定价的成功案例中，IT服务都是收入提升的主要推动力，比如开发电子商务门户和部署交互式语音服务系统(与订单录入系统相集成)等。

利润共享的IT外包服务模式

“我们倾向于这种模式。” 专家表示。在利润共享的定价模型中，服务商通过努力发现降低IT成本的方法，然后与客户分享节约出来的资金。

比如，服务商自己投入20万美元来研究迁向云计算是否值得，或者IT系统的虚拟化是否物有所值。如果最终发现了某些IT资产利用率过低或者干脆处于闲置状态，则相当于服务商通过自己前期的投入知道了怎样为客户每年节省成本。“如果每年能节省50万美元的成本，那么服务商和客户平分，即各自得25万美元。” 专家解释到。

专家认为这种方法的好处在于即便没有IT外包服务合同的推动，IT服务商仍然有动力来进行投入，因为最终可以分享所得利润。“当然，客户本来也可以自己来研究并最终享有所有的利润。” 专家说：“无论如何，这种IT外包服务合同可以真正地实现双赢局面。”