企业CIO如何针对IT外包做出决策或是IT外包过程中CIO应该怎么决策？这是现代企业需考虑的现实问题。

CIO通常都是这个治理团队的主席。根据要考虑的IT外包的规模，公司的CEO也可能会要参与进来，而且当然会了解进展和可能的合作伙伴。CFO也应该参与进来，以确保IT外包承载的经济利益。企业的法律部门可能在合同制定和执行的监督过程中发挥很大的作用。有些CIO的强大的副手，例如应用或者基础架构等级的主管，应该参与讨论。IT服务交付的受惠人，也就是业务部门的领导也应该做到谈判桌上。

还有其他一些部门在IT外包服务中也有不太明显的利益关系。人力资源部门的代表应该也纳入这个圈子，因为任何人员架构的变动都会涉及到他们。那些负责企业安全的人也应该了解审议的内容，因为IT外包提供商必须满足企业最低的外包标准，实际上，有些公司成立了企业风险部门来加强这个领域。还有，要记住还要和企业的公共关系团队紧密合作，控制内部和外包的信息。

CIO如何说服老板进行项目IT外包

在如何说服企业高管放弃自主软件开发，转而实施软件项目IT外包方面，可以从下面几个层面进行说明：

1、人员成本并不是自已招聘就低;外包的话，人均费用每月为22000左右。自主招聘，工资在5000左右，则计算人员成本，按系数2.5计算，则需要12500。

2、由于企业自主招聘，人员成熟需要一个过程，以三个月为标准计算，则需要12500*3=37500元每人的培养成本。

3、由于招聘了开发人员，因此还要相关的人员管理以及激励机制，成本分摊高。

4、业务需求与人员配置的不匹配，业务需求是有波动的，是最大化业务需求配置还是最大化人员配置?如果是折中方式，需求满足率是不是又是问题?

5、人员晋升空间与人员流失问题，在软件企业，人员有完善的晋升空间与培训机制;但在传统企业，开发人员面临着升级的空间问题。如果没有空间，即会面临着流程问题。

6、文档不完善的流失更可怕。由于在企业做开发，不会像软件企业大规模协作开发那样，有完善的项目管理与文档控制机制。如果再企业做开发的人员流失，经常会导致项目夭折。

7、即使是今年的业务需求旺盛，明年还有这么多需求吗?多余的人员如何处理?

8、老板是喜欢快速实现需求，还是可以容忍IT部门的慢慢开发呢?

9、IT部门定位，项目管理与系统分析，而不是编码。

在购买企业IT外包服务前，如果有合适的IT治理架构非常重要。E客IT服务平台强调这种交易不应该是受一个IT技术人员的管理，而应该是一位了解业务且长袖善舞的领导，他应该可以联合各种不同的利益团体，并平衡部分之间的需求。