2002年摩根大通与IBM携手时，这笔外包巨单是IT外包服务领域“如春天般盛大”的开始，但是从去年上半年才刚刚转移至IBM公司的4000名摩根大通的IT雇员及相关IT资源、系统马上又要回到摩根大通的怀抱。

显然，这个反复对一直非常看重外包业务的IBM首席执行官Sam Palmisano及IBM一直在努力实现的公用计算模式犹如“晴天霹雳”。而对于那些想在IT外包上有所动作的企业，尤其是金融服务企业，这个消息则可能会让它们更加小心翼翼。

尽管IBM与摩根大通都承认，当时签署外包协议是“在正确的时间做出的正确决策”。但时移境迁，如今，摩根大通的需求、外在环境及目前领导人的判断都发生了改变。今年年初，摩根大通并购了第一银行(Bank One)。第一银行的CEOJamie Dimon担任了合并后的集团COO。一直以来，他和他的CIO Austin Adams都是银行技术外包趋势的重要反对者。因此，多年来，第一银行对IT进行了丰富而有效的投资。这使得摩根大通完成收购后，有了一个颇具规模而成熟的IT部门。“极具能力管理自己的信息科技设施，可自行建立自己的全球信息服务系统。”

不过，摩根大通的做法对其他企业来说，如果不加分析就效仿，可能适得其反。其他企业除非同摩根大通一样拥有一支强大的IT队伍，并有能力管理、驾驭它，否则再去建设或着力培养庞大的IT部门未必明智。

从经济的角度看，对某些中小企业而言，在内部建立庞大的IT部门及自行运行IT系统可能会使其损失部分竞争力。因为从专业化角度出发，丰富的IT实施、服务经验需要时间来积累，在IT人员积累经验的最初阶段，企业往往会成为内部IT部门的“试验田”。当外部专业服务市场已达到一定水准，与其培训内部技术专家，企业不如建立能够熟练管理、驾驭外部IT资源的精悍IT管理团队。

有些企业注意到，为了削减成本，近几年，已有60%企业的IT部门的员工数减少了至少一半。Gartner甚至提出，未来3年内，企业IT部门将会面对越来越明显的合并与联合挑战，许多以前他们“份内”的服务将由外部服务提供商或合作伙伴提供。这意味着，恰当地管理合作关系、确保IT部门朝着正确方向发展是IT部门的管理者和员工必须面对的挑战。

对采用外包方式的企业而言，外包并不意味着某项工作管理的结束，而是意味着另一种管理的开始。自己亲力亲为和管理别人是两种完全不同的IT管理方式。后者往往更艰难，特别是在IT变化越来越快的今天，企业的IT部门应学会如何适应技术的发展，为我所用。